Certaines difficultés reviennent. Ce n’est généralement pas un hasard.
Comprendre les schémas qui influencent l’équipe permet de sortir des répétitions, de libérer l’énergie collective et de développer pleinement son potentiel.
Le comportement du collectif n'a rien d'un mystère.
Il suit un schéma que vous n'avez jamais appris à regarder.
Un schéma répétitif est une manière habituelle pour une équipe de penser, décider, coopérer ou réagir face aux situations qu’elle rencontre.
Ces schémas ne sont généralement ni conscients ni formalisés.
Ils émergent de la rencontre entre les représentations, les habitudes, les expériences et les modes de fonctionnement des personnes qui composent l’équipe.
Lorsqu’ils se renforcent mutuellement, ils finissent par produire des comportements collectifs relativement prévisibles.
L’équipe agit alors d’une certaine manière sans nécessairement comprendre ce qui influence ses choix.
Le schéma devient invisible. Ses conséquences, elles, restent parfaitement visibles.
Les schémas collectifs ne sont pas décidés.
Ils émergent naturellement des interactions entre les membres d’une équipe.
Chaque personne arrive avec son histoire, ses habitudes, ses croyances, ses motivations et sa manière de réagir aux situations.
Lorsque certaines tendances individuelles se renforcent mutuellement, elles finissent par devenir une manière habituelle de fonctionner ensemble.
Par exemple :
Ils deviennent simplement la manière normale de fonctionner.
Certaines équipes semblent fonctionner dans un climat particulièrement serein. Les désaccords sont rares. Les réunions se déroulent sans tensions apparentes. Pourtant, les sujets difficiles continuent d'exister. Ils sont simplement déplacés ailleurs. Dans les discussions informelles. À la machine à café. Entre deux réunions. L'équipe préserve la qualité apparente des relations mais réduit sa capacité à traiter collectivement les véritables sujets de fond.
Les idées sont nombreuses. Les projets également. Chaque réunion produit de nouvelles actions et de nouvelles priorités. Pourtant, la liste des sujets ouverts continue à s'allonger. L'équipe a le sentiment de travailler beaucoup tout en avançant difficilement. Tout semble important. Les arbitrages restent limités. L'énergie collective se disperse.
Dans certaines équipes de direction, chacun porte avant tout les enjeux de son métier, de sa direction ou de son département. Le directeur commercial défend ses objectifs. Le directeur financier protège ses équilibres. Le directeur RH soutient les besoins des équipes. Cette posture est légitime. Elle fait partie de la responsabilité de chacun. La difficulté apparaît lorsque les sujets collectifs sont systématiquement abordés à travers le prisme de son propre périmètre. Les réunions ressemblent alors davantage à une négociation entre directions qu'à un véritable travail d'équipe.
Les discussions sont riches. Les décisions semblent claires. Tout le monde paraît aligné. Puis les semaines passent. Les actions avancent peu. Les mêmes sujets reviennent à l'ordre du jour. Les mêmes arbitrages doivent être réouverts. L'équipe décide collectivement mais peine à transformer ses décisions en engagements durables.
Certains managers ont le sentiment de devoir constamment porter l'énergie du collectif. C'est eux qui relancent les sujets. Qui proposent les idées. Qui impulsent les actions. Qui créent le mouvement. Pendant ce temps, les membres de l'équipe restent davantage dans une posture de contribution que dans une posture d'initiative. Les propositions sont rares. Les sujets remontent systématiquement. Les validations se multiplient. L'équipe ne manque pourtant ni de compétences ni d'intelligence. Mais quelque chose dans son fonctionnement collectif limite sa capacité à prendre pleinement sa place dans l'action.
Les équipes identifient facilement les événements exceptionnels. Elles identifient beaucoup plus difficilement ce qu’elles reproduisent quotidiennement.
Les comportements deviennent familiers. Les réactions deviennent normales. Les difficultés finissent par être interprétées comme une fatalité plutôt que comme la conséquence d’un fonctionnement collectif.
À force d’être vécus, les schémas deviennent invisibles. L’équipe perçoit leurs effets. Beaucoup plus rarement leurs causes.
Les équipes efficaces sont celles qui apprennent à voir les schémas qui influencent leur fonctionnement.
Lorsqu’un schéma devient visible, il cesse de piloter l’équipe à son insu. Il devient un sujet de réflexion, de discussion et d’évolution.
L’équipe peut alors dépasser les symptômes pour agir sur ce qui produit réellement ses résultats.
Et lorsqu’une équipe apprend à voir ses schémas, elle peut enfin développer sa pleine puissance et mobiliser tout son potentiel au service de ses ambitions.
Pourquoi l’avenir des organisations repose sur la construction des équipes, pas seulement sur l’optimisation individuelle.
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