Dans ce témoignage, Elie Allouch, Directeur Général de la CAF de Meurthe-et-Moselle, partage son expérience d’une transformation managériale engagée, centrée sur l’intelligence collective, la qualité des relations et l’évolution en profondeur du comité de direction. Une démarche sincère et structurante, pensée pour insuffler une dynamique nouvelle à l’ensemble de l’organisation.
Quel était le contexte de cette transformation managériale ?
J’ai fait appel à Gaëlle à un moment clé de la transformation de la Caf de Meurthe-et-Moselle.
Lorsque j’ai pris la direction de la Caf en 1999, l’organisation présentait à la fois un bon niveau de performance globale et un taux élevé d’insatisfaction des salariés, accompagné de fréquentes alertes liées aux risques psycho-sociaux.
À partir de 2020, nous avons engagé une démarche structurée autour de la qualité de vie au travail dans tous les services, avec, en parallèle, la mise en place du télétravail à grande échelle. Ces évolutions ont permis d’installer une dynamique plus profonde, fondée sur l’intelligence collective.
Dans ce cadre, le projet d’entreprise 2024-2027 a été élaboré. Les thématiques ont été choisies par vote des managers, et les plans d’action ont été conçus par des groupes de salariés volontaires, animés par des éclaireuses spécialement formées par le cabinet PMC (Pierre Morize Conseil).
À l’issue de ce travail, les managers ont exprimé le besoin de clarifier une vision commune de la transformation managériale et de définir ensemble des priorités partagées. C’est à ce moment que j’ai sollicité l’accompagnement de Gaëlle pour franchir cette nouvelle étape.
Comment s’est déroulé l’accompagnement dans cette transformation managériale ?
Gaëlle m’a proposé de commencer par un travail en profondeur avec le comité de direction. Elle m’a aidé à prendre conscience que la transformation managériale ne pouvait pas aboutir sans une évolution préalable du fonctionnement du CODIR.
Nous avons donc organisé deux séminaires avec le comité de direction, centrés sur la dimension relationnelle. L’objectif était d’apprendre à mieux nous connaître, de poser les bases de relations de confiance, authentiques et de faire évoluer nos modes de coopération.
Chaque séminaire a été précédé d’un travail préparatoire approfondi entre Gaëlle et moi, notamment sur ma manière de piloter ces temps collectifs et sur mes attentes vis-à-vis de cette transformation.
Quels ont été les points de bascule ?
Trois moments clés ont marqué cette trajectoire.
Le premier a été la prise de conscience que la transformation devait impérativement commencer par le « haut », c’est-à-dire le CODIR. Avant cela, ce n’était pas un sujet prioritaire pour moi.
Le deuxième point de bascule a été le changement de focale vers la dimension relationnelle. Gaëlle nous a fait comprendre que pour transformer durablement, il fallait que nous travaillions davantage sur l’« être » que sur le « faire », contrairement à nos habitudes. L’usage de la technique de résonance, qu’elle nous a proposée, a été un levier décisif dans ce changement de posture.
Le troisième moment clé a été le deuxième séminaire du Codir. Il a marqué un véritable tournant. Les relations au sein de l’équipe se sont transformées : plus de confiance, plus de cohésion. Depuis, nos réunions s’ouvrent par une « météo du jour » de chacun. Cela crée un climat plus fluide, propice à la liberté de parole et à des échanges plus nourris.
Quelles sont les prochaines étapes de votre démarche de transformation managériale ?
Nous allons désormais organiser un séminaire à destination des managers. Il s’agira de partager avec eux l’expérience que nous avons vécue au sein du Codir, et de leur proposer de vivre une démarche similaire avec leurs propres équipes et leurs pairs.
Ce séminaire vise à transmettre l’intention managériale commune et à initier une mise en mouvement concrète. Chacun sera invité à identifier des pistes de travail, à la fois individuelles et collectives, pour ancrer cette dynamique de transformation dans le quotidien.